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1.爲什麽數據中(zhōng)台突然火(huǒ)了？

中(zhōng)台概念火(huǒ)起來，直接的導火(huǒ)索是近一(yī)年來BATJ等大(dà)小(xiǎo)巨頭的搖旗呐喊。

2018年下(xià)半年開(kāi)始，以中(zhōng)台戰略爲核心的組織變革浪潮席卷互聯網圈，與各巨頭高調轉型to B同步發生(shēng)，“你方唱(chàng)罷我(wǒ)登場”：

· 2018年9月，騰訊宣布新成立雲與智慧産業事業群（CSIG）和技術委員(yuán)會，後者将負責打造技術中(zhōng)台。

· 2018年11月，阿裏雲事業群升級爲阿裏雲與智能事業群，并開(kāi)始對外(wài)輸出中(zhōng)台能力。

· 同月，美團被曝正在打通大(dà)衆點評、摩拜等各業務間的數據，構建數據中(zhōng)台。

· 2018年12月，百度調整組織架構，王海峰同時負責基礎技術體(tǐ)系（TG）和AI技術平台體(tǐ)系（AIG）。此後，王海峰在公開(kāi)場合表示，打造技術中(zhōng)台是百度調整組織架構的戰略方向之一(yī)。

· 同月，京東進行有史以來最大(dà)組織架構調整，增設中(zhōng)台部門，京東商(shāng)城CEO徐雷還在去(qù)年年會上強調：要将中(zhōng)台提升爲“永不停歇”的超級引擎。

· 2019年3月，字節跳動被曝正在搭建“直播中(zhōng)台”，抖音、西瓜、火(huǒ)山視頻(pín)3款APP未來将共用技術和運營團隊。

和雲計算一(yī)樣，這一(yī)回合，阿裏巴巴又(yòu)擔當了新概念“鼻祖”——是中(zhōng)國乃至世界第一(yī)家系統地踐行了中(zhōng)台戰略的大(dà)型互聯網公司。

一(yī)切的起因是2014年馬雲的一(yī)次歐洲之旅。

在參觀了開(kāi)發出《部落沖突》、《皇室戰争》等手遊的芬蘭公司Supercell後，馬雲有了一(yī)個新奇的發現：

Supercell并不像大(dà)多遊戲廠商(shāng)那樣，按不同遊戲劃分(fēn)開(kāi)發、運營團隊，而是多款遊戲共用開(kāi)發。這種做法在Supercell被稱作“中(zhōng)台”。

“中(zhōng)台”，源自美軍作戰概念：通過高效、統一(yī)的後方系統，來支持前端的機動部隊，提高作戰效率，減少冗餘投入。

Supercell啓發了馬雲。

彼時，阿裏内部已出現不同業務線“重複造輪子”，資(zī)源利用率低的問題。馬雲當機立斷，全面推廣“中(zhōng)台”戰略。

2015年12月7日，時任阿裏巴巴集團CEO的張勇寫了一(yī)封内部信：“今天起，我(wǒ)們全面啓動阿裏巴巴集團中(zhōng)台戰略，構建符合DT時代的更創新靈活的‘大(dà)中(zhōng)台、小(xiǎo)前台’組織機制和業務機制。”成爲證明阿裏強戰略性的又(yòu)一(yī)廣爲人道的理念。

一(yī)個小(xiǎo)插曲是，在馬雲參觀的兩年後，Supercell被騰訊收購了。

經過最初的摸索，阿裏将中(zhōng)台定型爲3個部分(fēn)：技術中(zhōng)台、數據中(zhōng)台和業務中(zhōng)台。

而數瀾科技的創始團隊，正來自阿裏巴巴的數據中(zhōng)台部門。

其創始人風劍（甘雲鋒）當時擔任阿裏集團數據平台事業部數據服務部負責人，是一(yī)手建立起阿裏數據中(zhōng)台的骨幹人物(wù)。

如今，市場中(zhōng)關于中(zhōng)台的各種讨論之所以顯得“雞同鴨講”，正是因爲其内涵有多個層次，而真正做過的人并不多。無先例可尋，阿裏的中(zhōng)台摸索，靠的是一(yī)次次踩坑，一(yī)次次爬出來的實踐。

數瀾的阿裏背景，正是其天使投資(zī)人IDG資(zī)本合夥人牛奎光押注數瀾的原因：

“‘見過豬跑’，是一(yī)個很重要的先進生(shēng)産力。”牛奎光告訴「甲子光年」，數瀾的核心競争力概括起來無非兩個字——“玩過”。

真正“玩過”的數瀾團隊，把他們對數據中(zhōng)台本質的思考凝結成了以下(xià)的描述：

“幫企業把數據用起來，連通傳統IT架構和各類型數據，最終提升決策水平、業務表現的一(yī)套數據運營機制。”

數瀾的企業使命也正是這句話(huà)的精煉：“讓企業的數據用起來。”

爲什麽這是數瀾眼中(zhōng)數據中(zhōng)台的本質？

這背後，蘊含着中(zhōng)國企業信息化需求和痛點的變遷。

十幾年來，中(zhōng)國企業已經曆了信息化的3個階段。

第一(yī)階段，是2000年之後的企業内部信息化。

2002至2005年之間，中(zhōng)國許多大(dà)型企業開(kāi)啓了一(yī)波以數據庫、ERP爲主的底層IT建設。

這類系統從部署到更新、淘汰，生(shēng)命周期一(yī)般在5年左右；第二次的更替也需要同等時長。

于是，2015年前後，中(zhōng)國許多大(dà)型央企、國企和龍頭民企都基本完成了内部核心業務的信息化建設，做到了“将一(yī)部分(fēn)業務沉澱爲數據”。

這爲數據中(zhōng)台的出現提供了第一(yī)個先決條件：底層IT架構的完善和初步的“業務數據化”。

和第一(yī)階段部分(fēn)重疊進行的第二階段，是2004年到2012年，全行業萌發的“互聯網思維”。

這一(yī)時期，随着BAT紛紛上市，互聯網經濟從“窮小(xiǎo)子”變成了“富爸爸”。所到之處，“消滅你，與你無關”。備受電商(shāng)沖擊的傳統零售商(shāng)，被搜索和門戶打得黯然神傷的傳統媒體(tǐ)，都是這一(yī)輪更新換代中(zhōng)的失意者。

仿佛一(yī)場“盜夢空間”，各行各業被深深植入了一(yī)個信念：互聯網思維。

而互聯網思維中(zhōng)，尤爲重要的就是數據思維。

這爲數據中(zhōng)台準備了第二個條件：企業客戶開(kāi)始意識到數據的巨大(dà)價值。

第三階段是2013年之後，移動互聯網大(dà)發展，爲各行業提供了大(dà)量數據通道。

移動互聯網從虛拟世界走向線上線下(xià)深度融合。對于場景多在線下(xià)的傳統行業而言，低門檻的數據渠道成爲了可能。通過APP、小(xiǎo)程序和蓬勃發展的各類傳感器，更多行業積累了原生(shēng)于移動互聯時代的量級遠超以往的多維度海量數據。

而新的數據渠道又(yòu)帶來新的業務需求。比如，以數據爲支撐的營銷、風控、輔助決策類業務，讓許多企業近年内開(kāi)始用起了SaaS。

這爲數據中(zhōng)台準備了第三個條件：更深程度的“業務數據化”，和對自有數據價值的更深認知(zhī)。

随着以上三階段的發展，中(zhōng)國企業在信息化上開(kāi)始湧現兩大(dà)相似痛點：

1.管理穩定性和業務變動性之間的矛盾加劇。

管理求穩。而各行業互聯網化後，面臨着場景、業務增多且快速變動的情況。

上層的業務需要靈活性，企業的管理和戰略又(yòu)需要相對穩定，二者的矛盾越發不可調和。

風劍認爲，這個矛盾達到一(yī)定程度時，就是數據中(zhōng)台興起的時機。

2.新舊(jiù)IT系統沉澱的數據之間難以打通；企業内外(wài)部數據難以連接。

爲了滿足新業務的即時需求，許多企業同時使用着包括小(xiǎo)程序在内的多種SaaS，不同工(gōng)具有如一(yī)個個林立的煙囪互不連通；又(yòu)和企業底層“差着輩分(fēn)”的老一(yī)代ERP、數據庫等IT系統有着交流“代溝”。

牛奎光告訴「甲子光年」，數據中(zhōng)台的核心市場需求正在于此：“老系統和新業務之間，需要一(yī)個‘路由器’。”

用風劍的話(huà)說則是：“企業外(wài)的用戶行爲數據和企業内部數據發生(shēng)關系的地方，就是數據中(zhōng)台的空間。”

回顧這段前史，數瀾對數據中(zhōng)台的定義——幫企業把數據用起來，連通傳統IT架構和各類新型數據，最終提升決策水平、業務表現的一(yī)套數據運營機制——就很好理解了：

數據中(zhōng)台，通過解決傳統IT架構和各類新型數據、業務的矛盾，化解了求穩的管理和求變的業務間的矛盾；既提升管理、決策水平，又(yòu)帶來更好的業務表現，幫企業實現商(shāng)業本質。

而定義中(zhōng)最重要的一(yī)點是數據中(zhōng)台的形态：“一(yī)套數據運營機制”——既然是“機制”，就需要企業戰略及組織架構等全方位的規劃和配合，而非僅僅是工(gōng)具和産品。

數瀾首席運營官武凱歸納，數據中(zhōng)台能不能做好：第一(yī)看戰略，第二看組織，第三才是工(gōng)具。

以數瀾的客戶中(zhōng)信集團爲例，它旗下(xià)擁有橫跨金融、地産、零售的多條業務線。這不僅是技術問題，更是内部利益協調問題，需要頂層戰略設計和組織架構上的支持——這就是爲什麽各大(dà)互聯網公司在宣布中(zhōng)台戰略時，紛紛伴随着組織架構調整。

于是，數瀾在提供數據中(zhōng)台的服務時，會提供一(yī)整套工(gōng)具+咨詢服務。

風劍向「甲子光年」強調，數瀾賣的不是數據中(zhōng)台，而是搭建、運營數據中(zhōng)台的能力，因爲每個企業的數據中(zhōng)台都不同：“阿裏的搬到恒大(dà)，肯定用不了。”

“我(wǒ)把它叫工(gōng)具+方法論+行業最佳實踐。”風劍說。

其中(zhōng)，“數栖平台”是以數據資(zī)産爲核心，将數據集成、數據開(kāi)發、機器學習、數據治理、數據質量、數據安全和應用服務等能力進行整合的一(yī)站式大(dà)數據平台，這解決的是工(gōng)具問題；而在戰略和組織上，數瀾則會提供細顆粒度的咨詢類服務——比如協調部門關系，促進數據交流的具體(tǐ)建議。

實際上，數瀾能撬動很多大(dà)型标杆客戶，正是靠這種提供決策建議的認知(zhī)能力和方法論經驗。

風劍舉了個例子，他們正在服務的一(yī)家大(dà)型民企，此前曾找國外(wài)技術公司做過類似數據中(zhōng)台的嘗試，但半年下(xià)來，進展緩慢(màn)。

2018年，這家公司找到了數瀾，抱着聊聊看的心态，他們請風劍去(qù)講了一(yī)次課，幾十個高管悉數到場。

7小(xiǎo)時過後，對方徹底聽(tīng)服了。這家在風劍的描述中(zhōng)“絕對看不上我(wǒ)們小(xiǎo)公司的客戶”，最終和數瀾達成了合作。

雖然現在正享受着“走在風口”中(zhōng)的推背感，但數瀾在2016年起步時，開(kāi)局艱難。

由于數瀾把數據中(zhōng)台定義爲一(yī)套底層通用能力，并不直接解決客戶的具體(tǐ)業務需求，所以它面臨一(yī)個很大(dà)的難點——難以測算數據中(zhōng)台爲客戶帶來的具體(tǐ)價值，也就難以說服企業客戶付費(fèi)。

這有點像西醫和中(zhōng)醫的區别，前者頭痛醫頭，對症下(xià)藥，是應用手段；後者調理基底，增強體(tǐ)質，是基礎設施。

在2018年之前，這種無法測算具體(tǐ)價值的隐憂，讓數瀾的早期投資(zī)人牛奎光和風劍之間存在切入市場的策略分(fēn)歧。

牛奎光想的是“縱”：他建議數瀾先收斂到某一(yī)個行業，圍繞行業真實痛點切入市場。

而風劍想的是“橫”：從一(yī)開(kāi)始就做基礎設施，走平台路線。

數瀾内部，對此也有分(fēn)歧。

産品出身的武凱最初反對做平台，他站在客戶視角想：解決了我(wǒ)什麽問題？解決了百分(fēn)之幾？能增加多少利潤？但做平台就“講不清這些事”。

面對内外(wài)雙重壓力，風劍對平台打法的堅持和底氣來自于一(yī)個趨勢判斷和一(yī)條自我(wǒ)認知(zhī)。

一(yī)個趨勢判斷是：煙囪已打好，平台來收網。

風劍偏好長尺度的曆史思維。在橫縱路徑這件事上，他琢磨出一(yī)個延續了50年的規律：細分(fēn)領域先行，平台一(yī)統天下(xià)。

“數據庫時代，先有各類垂直型數據庫，最後是綜合型數據庫一(yī)統天下(xià)；軟件時代也是如此，在ERP之前，有ATS軟件（人事招聘管理系統）、MRP（制造資(zī)源規劃系統）、OA（企業内部辦公自動化系統）等解決各類業務的軟件，後來也是被通用的ERP收歸。”

風劍認爲，雲計算和大(dà)數據時代，同樣的故事會再來一(yī)遍：垂直類數據應用先行，最後數據中(zhōng)台這樣的平台型應用會整合生(shēng)态。

而風劍之所以判斷2016年是一(yī)個可能的創業時機，正是因爲在經過2012年以來的發展後，許多細分(fēn)領域的“煙囪”已經建好。

這些煙囪幫企業客戶積累了數據和數據渠道；同時也導緻企業在應用大(dà)數據時越來越複雜(zá)，逼迫着他們去(qù)重修底層基礎設施，以适應新環境。

數瀾有一(yī)家金融領域的客戶，在找到數瀾前已使用了6個大(dà)數據工(gōng)具，分(fēn)布在營銷、風控、組織、建模、數據分(fēn)析等業務中(zhōng)。

随着工(gōng)具越來越多，這家企業出現了一(yī)系列管理問題：數據資(zī)源未打通，難以業務協同；重複建設數據能力，增加了企業成本；工(gōng)具太多，部分(fēn)流程複雜(zá)化。所以他們有“打通上下(xià)、融爲一(yī)體(tǐ)”的迫切需求，數據中(zhōng)台正當其用。

一(yī)條自我(wǒ)認知(zhī)則是：數瀾的基因不擅長做業務應用。

數瀾的8位合夥人中(zhōng)，5位都是當年阿裏數據中(zhōng)台的技術出身，在阿裏一(yī)直做的是“離(lí)業務較遠的事”。

風劍清醒地認識到，以數瀾一(yī)個團隊的力量，難以在金融、地産、制造業等多個領域都獲得深度行業認知(zhī)，不應該承擔支撐客戶具體(tǐ)業務的使命。

事實上，在冷啓動舉步維艱的時刻，數瀾也曾有做上層應用的嘗試，但事後證明是彎路。

2016年，數瀾就給他們的第一(yī)個客戶萬科做過地産垂直領域的産品：域見，做業主滿意度服務運營。

當時這個産品萬科用着挺好，數瀾團隊很興奮，認爲别的房地産公司如碧桂園、恒大(dà)等也有類似需求。

于是2017年，數瀾成立了“地産事業部”，結果真到水裏一(yī)摸，溫度不對：“根本做不起來，這些地産公司對數據的理解和需求差異很大(dà)。我(wǒ)們很難弄懂每個客戶的具體(tǐ)痛點。”

經此挫折後，數瀾調整狀态：從“端到端做解決方案”重回平台輸出。

在2018年，數瀾甚至開(kāi)始推一(yī)個新策略：所有客戶必須用數瀾的數據中(zhōng)台，數瀾才會進一(yī)步參與做業務，否則不做。

“（數據中(zhōng)台）這個東西不可避免，它隻有一(yī)條路可以，就是平台的。”風劍說。

在實行了“強推平台”的做法後，數瀾的業務反而更順了：

2017年，數瀾隻有幾個中(zhōng)台類型的客戶，到2018年擴展到十餘家，今年上半年，新增客戶進一(yī)步增加到數十家。

順利得益于風劍此前看到的機遇正從可能性變成現實：

越來越多的企業在經曆了業務層搭建數據工(gōng)具的過程後，到了用頂層戰略進行“内部統一(yī)”的時刻。

數瀾華北(běi)區總經理子曰（孫昂）告訴「甲子光年」，2018年初接手工(gōng)作時，他遇見的客戶是“好奇的多，真下(xià)決心的少”。在他當時見過的各種企業CIO和央企信息部總經理中(zhōng)，8成的人來時隻有意向，但無具體(tǐ)預算和計劃。

而到2019年，一(yī)是找過來的客戶數量大(dà)增；二是許多人已對數據中(zhōng)台有一(yī)定認知(zhī)，他們是帶着詳細的需求報告及方案有備而來的。

和這些行業客戶一(yī)起，數瀾打造了一(yī)個個實際落地的數據中(zhōng)台。

數瀾的一(yī)個典型客戶是中(zhōng)信。

二者從2018年4月開(kāi)始正式合作，中(zhōng)信當時想集中(zhōng)解決兩大(dà)問題：

一(yī)是業務上，作爲跻身世界500強的大(dà)型央企，中(zhōng)信旗下(xià)有中(zhōng)信銀行、中(zhōng)信證券、中(zhōng)信地産、中(zhōng)信出版社、麥當勞中(zhōng)國等橫跨B、C端的多元業務，但各業務的數據各自爲戰，沒能形成集團協同效應。

二是技術上，中(zhōng)信此前已嘗試了一(yī)些數據管理、開(kāi)發平台，算法模型平台，但這些平台能提供的整合能力依然有限，而且用的平台越多，内部反而越複雜(zá)。

針對這些問題，數瀾有計劃地爲中(zhōng)信提供3層數據中(zhōng)台能力，這也是數瀾的平台産品“數栖”核心要做的3件事。

一(yī)是數據交換，對應數據交換平台。

從組織和戰略上來說，要做數據交換，先得進行意識統一(yī)和組織調整，讓各部門“願意把數據拿出來”。

中(zhōng)信在這一(yī)點上已有建設。中(zhōng)信集團董事長常振明作爲公司一(yī)把手在“互聯網+”轉型上的态度鮮明，中(zhōng)信已于2016年成立了中(zhōng)信互聯網+轉型小(xiǎo)組，統籌集團的互聯網轉型，包括中(zhōng)信雲、中(zhōng)信大(dà)數據等。

從技術上來說，數據交換就是多套異構、異域的IT系統、工(gōng)具之間的數據打通。

風劍介紹，如果一(yī)個大(dà)型集團有兩套ERP，比如一(yī)套甲骨文的、一(yī)套金蝶的，過去(qù)要做應用時兩套東西很難合在一(yī)起，因爲底層數據庫的結構、定義不一(yī)樣，“可能花一(yī)兩年都搞不定”。

而數瀾專門開(kāi)發了一(yī)個多雲、多數據庫打通的“數據網關平台”模塊——不管數據在哪兒，都能通過軟件層的工(gōng)作，把它們糅到一(yī)起。

“不要小(xiǎo)看這個能力，這是我(wǒ)們很多大(dà)型客戶的必選項。”風劍告訴「甲子光年」。

二是數據資(zī)産化，對應數據開(kāi)發平台。

數瀾對數據資(zī)産的定義是：業務上可直接使用，産生(shēng)價值的，可理解、可閱讀的數據。

實現這一(yī)點的是數瀾龐大(dà)的數據開(kāi)發平台，其上包含AI算法平台、數據安全、治理、監控、運維等多種能力。

在實現數據資(zī)産化上，數瀾有兩個要點。

第一(yī)，數瀾不僅提供數據資(zī)産化工(gōng)具，也提供相應的方法論和咨詢服務。

第二，數瀾的數據資(zī)産化不是圍繞諸如營銷、風控等業務展開(kāi)，而是圍繞場景展開(kāi)。這背後的思考是，業務是多變的，而場景相對更穩固，從做基礎設施和能力沉澱的角度出發，應考慮更穩固的、通用的需求。

在2018年，數瀾已爲中(zhōng)信提供了以上兩層服務。

2019年，數瀾與中(zhōng)信的合作也将進入第三層的探讨：數據業務化，期望能讓變成資(zī)産的數據進一(yī)步幫助業務取得更好表現，甚至是開(kāi)辟全新業務。

在服務中(zhōng)信4個月後，數瀾又(yòu)在2018年8月開(kāi)始服務首個傳統媒體(tǐ)類型的客戶——旗下(xià)擁有《時尚COSMO》、《時尚先生(shēng)》、《時尚芭莎》等著名雜(zá)志(zhì)和IP的時尚集團。

和中(zhōng)信集團的一(yī)把手拍闆一(yī)樣，時尚原董事長劉江對轉型的态度非常堅決，轉型開(kāi)啓後，時尚新成立了數據平台管理部。

該部門總經理劉容告訴「甲子光年」，時尚面臨的問題是：很多内容做完就扔了，客戶關系的維護也缺乏系統性，内容資(zī)産、客戶資(zī)産比較散亂。在選取數字化合作夥伴上，他們并不特别看中(zhōng)價格，因爲這是“戰略的事”，幾乎不計成本。

拆解來看，數瀾給時尚提供的服務仍是3層：

數據交換——集合各刊司的電子掃描件、音視頻(pín)等内容，并補充部分(fēn)過往缺失數據。

數據資(zī)産化——在以前的掃描件裏提取圖片和文字要素，并打好标簽，使其成爲業務人員(yuán)可閱讀、可理解的内容。

數據業務化——以第一(yī)期工(gōng)程的數據爲載體(tǐ)，構建内部内容搜索引擎，助力集團業務轉型。

時尚員(yuán)工(gōng)可通過這一(yī)引擎快速查閱圍繞某一(yī)人物(wù)、主題或元素的時尚以往的内容積澱，這有助于提高内容策劃的效率。

去(qù)年底，在搜索引擎上線的第二天，時尚集團副總裁餘輝就利用這一(yī)工(gōng)具制作了一(yī)個和故宮合作的方案，用時僅30分(fēn)鍾。

今年1月1日，時尚開(kāi)始了和數瀾的第二期合作，合作内容将從内容資(zī)産庫，擴展至用戶庫和資(zī)源（客戶資(zī)源）庫，并開(kāi)始探索數據業務化，可能的方向有：基于内容庫做二次生(shēng)産，部分(fēn)的自動化策劃、版權輸出；基于資(zī)源庫，開(kāi)展明星經紀服務；拓展旅遊、電商(shāng)等新業務。

在房地産、金融等領域，數瀾如今也已積累了大(dà)量客戶。

和2016年剛起步時不同，行業爆發期正在到來。

5.大(dà)機會，誰的機會？

對于數據中(zhōng)台的機會到底有多大(dà)，爆發在何時？風劍十分(fēn)敢下(xià)判斷。

他的豪言是：數據中(zhōng)台可能是未來20年最大(dà)的機會。

他判斷，今年8、9月份，數據中(zhōng)台賽道可能迎來第一(yī)個小(xiǎo)高潮。

“小(xiǎo)高潮”表現在客戶端的需求會更加旺盛，且如今行業内“衆說紛纭”的數據中(zhōng)台概念将逐漸收斂，達成共識。

風劍相信，數瀾對數據中(zhōng)台的定義最終會在這場“定義之争”中(zhōng)勝出。

風劍還相信，2021年，數據中(zhōng)台賽道會迎來第一(yī)個真正意義的爆發點。

風劍給出了很量化的描述：今天，國内大(dà)概隻有千分(fēn)之一(yī)的企業認爲自己需要數據能力，而到三年後，這一(yī)比例會到十分(fēn)之一(yī)，且其中(zhōng)有四分(fēn)之一(yī)的企業都需要數據中(zhōng)台。

“數據中(zhōng)台可能誕生(shēng)千億甚至萬億級的新公司。”風劍判斷。

當然，真要抓住這個機會，數瀾的對手不少。

第一(yī)派，是與其成立時間相似的大(dà)數據平台類企業。它們雖沒有像數瀾這樣，最早旗幟鮮明地提出要做數據中(zhōng)台，但也漸漸進入或被人歸爲這個賽道，如北(běi)交雲、袋鼠雲、奇點雲等。

另一(yī)派，則是傳統軟件服務商(shāng)中(zhōng)的佼佼者，老一(yī)代IT架構的建設者，如金蝶、用友等。

第三派，是從上下(xià)兩個方向向數據中(zhōng)台挺進的玩家：如原本主打産品是解決營銷、用戶運營問題的SaaS廠商(shāng)；以及原本在更底層，做大(dà)數據分(fēn)析平台和開(kāi)發平台的公司。

當然，還有哪裏都繞不開(kāi)的BAT三座大(dà)山。目前，騰訊仍在對内建設中(zhōng)台能力；百度的AI to B其實有對外(wài)輸出智能中(zhōng)台的意思；而阿裏則已在去(qù)年的組織架構調整後，開(kāi)始明确對外(wài)輸出基于阿裏雲的中(zhōng)台能力。

作爲長期關注大(dà)數據賽道，投資(zī)了多類型中(zhōng)台公司的投資(zī)人，在判斷如今戰局時，IDG的牛奎光給出了一(yī)種簡潔明了的思維路徑：

阿裏做數據中(zhōng)台出來的人，能投都投——他也投資(zī)了奇點雲、滴普科技、非碼、Dmall等涉及中(zhōng)台業務的公司。其投資(zī)邏輯還是前文提到的那點：做過相比沒做過，是巨大(dà)的優勢。“就好比MBA我(wǒ)們先投了；大(dà)學生(shēng)慢(màn)慢(màn)長，長出來之後我(wǒ)們再繼續琢磨。”

而被問及創業公司與巨頭的競争，他承認阿裏很強：

“這事兒是他（阿裏）最早做的，另外(wài)他勁兒大(dà)，所以他很可能是最大(dà)的受益者。但巨頭并不可怕，因爲to B市場本來就不是赢家通吃，創業公司有機會獲得非常可觀的市場份額。”

風劍卻認爲，數瀾等創業公司真的不一(yī)定會輸給阿裏。

他的信念之一(yī)仍是曆史時常反複上演的規律：

在數據庫發展初期，IBM和甲骨文相互競争，按理說IBM有錢、有人，不應該做不過新秀甲骨文。

但大(dà)公司有大(dà)公司的慣性。當時IBM的主營業務是服務器，做數據庫的終極目标是賣服務器，醉翁之意不在酒，最終未能敵過全力以赴的甲骨文，失去(qù)了在數據庫上的機會。

此時此刻的阿裏與IBM的情況有相似之處，依托于阿裏雲對外(wài)輸出中(zhōng)台能力，這一(yī)安排确實被外(wài)界和部分(fēn)客戶質疑：是不是還是爲了賣雲？

其中(zhōng)還有一(yī)些現實的難點：大(dà)型企業一(yī)般都會采用多雲策略，不會把數據放(fàng)在一(yī)個服務商(shāng)，當既是雲服務商(shāng)又(yòu)是中(zhōng)台服務商(shāng)的阿裏要去(qù)做數據中(zhōng)台的多雲、多數據庫的數據交換時，是否會被别的雲服務商(shāng)穿“小(xiǎo)鞋”？這種由卡位和立場導緻的生(shēng)态受限，是巨頭要進軍這一(yī)領域時必須解答的問題。

不過，對創業公司來說，他們也有不得不直面的“靈魂拷問”：

目前，大(dà)量大(dà)數據公司真正賺錢的方式，仍是定制化開(kāi)發占比較大(dà)的項目制。而他們講的故事卻是：項目是用來積累經驗的，未來必将走向産品化、标準化，以實現低成本的規模化。

這個承諾能實現嗎(ma)？從定制化到标準化的路徑是什麽？

在數據中(zhōng)台這種和客戶戰略及組織密切相關的重型建設上，這一(yī)問題尤其難解。

另一(yī)位看過數瀾等多家數據中(zhōng)台的投資(zī)人就告訴「甲子光年」，他認爲這些公司都“太貴了”。

他很懷疑這些公司能真正做出通用性産品：“說是雲原生(shēng)、微服務、模塊化，到底定制化程度多重？現在看不出來。目前看，他們更偏原來的定制開(kāi)發。”

如何躍過龍門，真正從做項目變成做通用基礎設施？其實在創業之初，數瀾就有一(yī)套達到标準化的設想，并做了兩手布局：

一(yī)是将數據中(zhōng)台方法論标準化。

即一(yī)條條拆解建設數據中(zhōng)台所需的能力和步驟，讓市場對數據中(zhōng)台達成需求共識。這種共識越廣，賽道越有可能出現通用能力提供者。

目前，數瀾已成立了進行數據中(zhōng)台企業培訓的數瀾大(dà)學，并在今年做了6次《數據中(zhōng)台硬核彙》微課，嘗試向全行業無保留地輸出方法論。

二是引入IDV，構建數據中(zhōng)台生(shēng)态。

數瀾未來将更加專注于提供包括數據标簽、數據交換在内的通用底層數據能力，而将上層的多種數據應用，如數據可視化、營銷、風控等交給合作夥伴或獨立開(kāi)發者。

這些開(kāi)發者類似雲計算生(shēng)态上的ISV（獨立軟件開(kāi)發商(shāng)）；在數瀾的生(shēng)态裏，他們被定義爲IDV（獨立數據開(kāi)發商(shāng)）。未來，數瀾将和IDV一(yī)起服務最終客戶。

圍繞這個生(shēng)态打法，武凱向「甲子光年」透露，本周六，數瀾将在杭州夢想小(xiǎo)鎮舉辦的數栖大(dà)會上，對外(wài)宣布數栖平台的重大(dà)形态和商(shāng)業模式升級，并推出幫助合作夥伴加入數瀾生(shēng)态的“Helios Project火(huǒ)種計劃”，不過具體(tǐ)情況現在還得賣個關子。

若這些精心謀劃的戰術，真能躍過通用化、标準化的龍門，能上手使用數據中(zhōng)台的企業将不僅僅是大(dà)型企業，還包括數以十萬級的腰部企業。

到那時，數瀾等初創數據中(zhōng)台公司的命運，也許會更靠近風劍說的那片星辰大(dà)海：

“未來20年的DT時代，一(yī)定會出現超越BAT的公司。這個新巨頭不可能在BAT内部誕生(shēng)，也不可能帶着BAT的光輝誕生(shēng)。它一(yī)定誕生(shēng)于獨立的創新公司。”

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